FOL TEMA 10

TEMA 10: DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

1.     La dirección empresarial

Dirigir una empresa es gestionar tanto los recursos productivos materiales como los recursos humanos. Así, a medida que el factor humano ha ido adquiriendo mayor importancia, las cualidades que se buscan en un directivo han evolucionado hacia la figura del liderazgo.

Por ello, actualmente las empresas buscan directivos con conocimientos técnicos capaces de organizar los recursos materiales y humanos para alcanzar los objetivos de la empresa que además poseen capacidades para empatizar con los empleados sin necesidad de recurrir a la acción coercitiva.

1.1. Definición de la dirección

Dirigir significa "guiar". En el ámbito empresarial, dirigir implica guiar a la empresa hacia la consecución de unos objetivos propuestos, objetivos que pueden ser a corto o a largo plazo. Esta dirección significa llevar adelante un proceso productivo combinando factores de producción de distinta naturaleza (trabajo, tierra y capital), de forma que los objetivos se alcancen de la forma más eficiente, es decir, con el menor coste posible.

En la dirección empresarial se pueden apreciar distintos niveles en función, por una parte, de la responsabilidad y, por otra, del nivel jerárquico que ocupen los directivos.

·         Alta dirección, integrada por el presidente y otros directivos claves que se ocupan de marcar los planes a largo plazo, de las decisiones de alto nivel (compra de otras empresas. realización de operaciones internacionales, etc.) y de la supervisión del funcionamiento de la empresa.

·         La dirección intermedia  incluiría directores de fábricas o jefes de divisiones que ocupan de cuestiones específicas, desarrollando los planes y procedimientos marcados por la alta dirección y de la supervisión de los mandos intermedios.

·         Mandos intermedios. Estos últimos son los que están directamente relacionados con el proceso productivo.

1.2. Funciones de la dirección

Las funciones de la dirección varían en función de la responsabilidad de cada directivo. Aun así, las más generales son las siguientes:

- Planificar. Consiste en fijar el curso de una acción. Es preciso un análisis de previsiones (diferentes alternativas), establecer políticas (declaración de intenciones), fijar objetivos (concretos, cifrados, fechados y negociados) y redactar programas (fijando método, tiempo y calendario) valorando estos, a través de la concreción en un presupuesto.

- Organizar. Desde la dirección se crea la estructura de la empresa, se marcan las tareas que se van a realizar, se crean los grupos o los equipos de trabajo con los que se va a contar para la ejecución de esas tareas y se selecciona al personal que va a formar parte de esa estructura.

- Gestionar, Consiste en tomar decisiones, motivando a las personas, para realizar lo establecido en el programa, fruto de la negociación de objetivos

- Controlar. Quien dirige ha de estar pendiente de detectar las posibles desviaciones que puedan producirse sobre lo planeado y corregirlas lo antes posible ya que esto podría interferir en la consecución de los objetivos marcados .

1.3 > Habilidades de los directivos

La forma en que los directivos ejercen su autoridad va a influir, para bien o para mal, en los resultados de la empresa. De ahí que las empresas cada vez inviertan más esfuerzos y dinero en la formación de habilidades de sus directivos para que su autoridad no radique únicamente en su poder adquirido sino también en su capacidad de liderar.

Actualmente, se buscan directivos con conocimientos técnicos pero también con una serie de habilidades y competencias personales en el trato con sus subordinados. Algunas de estas habilidades son las siguientes:

-          Inteligencia emocional. El directivo es capaz de transmitir a sus subordinados  el entusiasmo por las tareas, de empatizar con ellos y sus circunstancias, y de conseguir que alcancen los objetivos haciendo que todas las personas se sientan participes de los resultados y satisfechas con el trabajo realizado. Además, un directivo líder es capaz de hacer que sus empleados sientan que su trabajo es reconocido y valorado.

-          Confianza en si mismo y en la tarea que está realizando. Solo así podrá transmitir confianza a sus trabajadores y será capaz de delegar.

-          Gran capacidad de comunicación. El directivo deberá transmitir, tanto a los mandos intermedios como al resto de los empleados, los objetivos de la empresa y los medios para alcanzarlos. Además, debe estar capacitado para escuchar a sus colaboradores y al resto de personas, por lo que ha de dominar ampliamente las técnicas de comunicación verbal y de comunicación no verbal.

-          Curiosidad y capacidad de adaptarse a los cambios. Los directivos deben reciclar su formación tanto en nuevas tecnologías como en nuevos modelos de gestión, garantizando que la empresa no quede obsoleta.

1.4 > Las ventajas de delegar funciones

A medida que la organización empresarial crece, y para mantener su eficacia a lo largo del tiempo, se hace necesario que los directivos deleguen funciones sobre los mandos intermedios y sobre los trabajadores.

Para lograrlo, es de vital importancia la implicación de todos ellos en la consecución de los objetivos.

Delegar implica asignar deberes y dotar de autoridad a los colaboradores, haciéndoles participes de la responsabilidad. De esta forma, disminuye la carga de trabajo para la persona responsable y supone una posibilidad de desarrollar las habilidades de sus colaboradores, otorgándoles mayor capacidad de decisión sobre su trabajo y aumentando su autoestima.

El beneficio para la empresa viene dado porque aumenta la motivación de los trabajadores y su productividad. Para dejar que otras personas ejerzan función es con garantías de éxito es necesario que haya una buena comunicación, que queden claras las responsabilidades de cada trabajador y que estos tenga n la capacidad y la autoridad para llevarlas a cabo.

Pero también es necesario que el jefe sepa dejar que el otro asuma la responsabilidad sin interferir en la forma en que toma las decisiones y, sobre todo, que sea capaz de confiar en las habilidades de la persona en la que delega.

1.5 > Los mandos Intermedios

El mando intermedio es aquel trabajador  en el que se delegan funciones. Ha de tener habilidades requeridas en el directivo para realizar las labores que le han sido delegadas.

Las principales diferencias entre directivos y mandos intermedios son el grado de autoridad y el ámbito de actuación, ya que en el caso de los mandos intermedios ambos son más educidos. Los mandos intermedios ocupan la última posición en la escala de mando. Algunas de las funciones de los mandos intermedios son las siguientes:

- Planificar la producción, aunque su capacidad de planificación está sometida a lo establecido por la dirección.

- Ser responsable del producto o servicio que se realiza bajo su autoridad.

- Organizar los procesos productivos y a los trabajadores.

- Coordinar y controlar aquello en lo que tiene delegadas las funciones.

- Transmitir la cultura de la empresa y las órdenes a los trabajadores y técnicos que estén a su cargo, exigiendo el cumplimiento de sus funciones.

- Motivar a los trabajadores que están a su cargo.

2.     El liderazgo

Para analizar el liderazgo es necesario definir qué es exactamente un líder. Según la Real Academia de la Lengua, líder es la "persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora".

El líder es aquella persona reconocida con autoridad, capaz de influir en el comportamiento de los demás. Nadie ha dotado al líder de autoridad, sino que la autoridad emana de él mismo, de su carisma, de unos rasgos de su personalidad que hacen que otros reconozcan en él un guía.

2.1. Características del líder

Para que una persona sea considerada líder debe reunir unas características personales que inciten a los demás a seguirle. Estas características pueden ser rasgos innatos de la personalidad pero también pueden ser capacidades  adquiridas mediante la experiencia o a través de una formación específica. Es por este motivo por el que muchas empresas invierten en la formación de sus directivos.

Algunas de las características destacadas de un líder son las siguientes:

·         Ser  positivo en el trabajo o en la resolución de problemas y generar actitudes positivas en sus subordinados.

·         Conocer los objetivos hacia los que se dirige y saber cuál es el motivo por que los objetivos son esos y no otros.

·         Ser capaz de entusiasmar a otros con sus ideas.

·         Tener dotes de comunicación, para desarrollar su la empatía o capacidad de entender la situación del otro ni poniéndose en su lugar.

·         Ser consciente de sus puntos fuertes y de sus limitaciones, siendo capaz delegar cuando sea necesario.

·         Saber trabajar en equipo.

2.2 > El jefe y el líder

No todos los jefes son líderes y no todos los líderes son jefes. La dirección de la empresa otorga determinado poder a cada una de las personas que integran su plantilla. Los subordina dos tienen la obligación de obedecer las decisiones tomadas por sus superiores, pudiendo estar o no de acuerdo con ellas. Este poder legítimo establecido por la propia empresa puede llegar a chocar con el poder establecido en las relaciones informales que se dan dentro del entorno de trabajo. Es entonces cuando puede surgir la figura del anti-líder, que se opone a la autoridad establecida y que genera problemas en el seno de la propia organización.

Por ello, las empresas se esfuerzan en que el jefe sea visto como un líder. De esta forma, el buen clima laboral repercutirá de manera notable en los beneficios de la empresa, los trabajadores estarán más motivados, su rendimiento aumentará, se logrará que todos se sientan identificados con la organización y que los resultados sean beneficiosos y gratificantes para todos.

Por tanto, se hace necesario que dentro de la empresa el directivo sea líder, es decir, que tenga la autoridad para imponer el modo de trabajo y la política de la empresa, pero que, al mismo tiempo, sea capaz de involucrar a todos en la consecución de los objetivos.

3  Estilos de dirección

En cualquier organización empresarial es importante identificar el tipo de dirección que caracterizará a la empresa, puesto que de él depende, en gran medida, el éxito de los equipos de trabajo que integren la organización.

Distintos equipos de trabajo pueden llegar a conseguir los mismos objetivos pero de maneras muy distintas dependiendo del estilo de dirección elegido para la empresa. La consecución de objetivos a corto plazo no implica que los resultados vayan a ser los mismos independientemente del estilo directivo. Los trabajadores no responden de la misma forma ante distintos estilos directivos. No existe el estilo directivo ideal, este depende tanto de la empresa como de los empleados. El estilo directivo debe estar acorde al tipo de empleados con los que cuente la organización.

En la actualidad se tiende hacia una dirección que sea capaz de delegar funciones independientemente del nivel jerárquico del directivo de la empresa, basándose en las capacidades de sus empleados, es decir, se huye del autoritarismo o del paternalismo de un jefe que no delega funciones ni tareas . Se promueve la existencia de varios je fes en los distintos niveles de la organización que motiven los miembros de sus equipos y sepan delegarles funciones y tareas según las circunstancias y las habilidades de cada uno, logrando con ello que los trabajadores se sientan identificados con la empresa e implicados con los resultados obtenidos con su trabajo.

Los principales estilos de dirección que se pueden distinguir son los siguientes:

- Autocrático.

- Laissez-faire o dejar hacer.

- Democrático.

- Paternalista.

- Burocrático.

- Participativo.

3.1 > Estilo autocrático

El jefe autocrático decide cómo hacer las cosas imponiendo su propio criterio. Asume la responsabilidad de todas las tareas sin delegar funciones, y se encarga de planificar y distribuir todo el trabajo entre sus empleados.

En este tipo de dirección no se tiene en cuenta a las personas ni sus circunstancias personales. Se suele establecer un sistema de gratificaciones en función de los resulta dos obtenidos, sin ningún tipo de justificación. Este sistema fomenta la competitividad entre los miembros del equipo, lo que conlleva a la individualización y la inexistencia de cohesión en el grupo de trabajo. Las relaciones interpersonales en el equipo son escasas y tensas, y el clima laboral se caracteriza por la desmotivación y el nerviosismo.

Los resultados finales suelen ser buenos a nivel cuantitativo, pero no a nivel cualitativo. Además, el hecho de estar sometidos a tan alta autoridad hace que las personas disminuyan su rendimiento de trabajo ante la ausencia del jefe.

3.2 > Estilo laissez-faire O dejar hacer

En este caso el jefe no ejerce como tal, de hecho, deja tomar las decisiones a los miembros del grupo que dirige, absteniéndose de intervenir en las mismas. El hecho de que los miembros del grupo tomen las decisiones con las consecuencias derivada s de las mismas sin ningún reconocimiento o crítica constructiva hacia los resultados obtenidos provoca desmotivación personal y grupal.

Este tipo de dirección no pretende motivar a los empleados, por lo que no hace valoraciones ni positivas ni negativas sobre su trabajo, y puede llegar a gen erar un clima laboral desagradable y a perjudica r el espíritu de trabajo en equipo al carecer de unas directrices mínimas de trabajo.

Estos hechos provocan que las relaciones entre los miembros del grupo sean pobres, que no exista sentimiento de grupo y que las personas tiendan al individualismo y a aislarse del resto. Los resultados obtenidos en este caso son bajos tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.

3 .3 > Estilo democrático

Con el estilo democrático de dirección el jefe propone las tareas a los miembros del grupo para que se establezca un plan de trabajo decidido por consenso entre todos los integrantes del mismo. El jefe emite juicios objetivos acerca de los trabajos realizados, elogia cuando es oportuno pero también critica de forma constructiva. Además, se preocupa por estimular la participación en el grupo, favoreciendo un a mayor cohesión. De esta forma, aunque el jefe deba asumir las consecuencias de todas las responsabilidades, las comparte con los miembros del equipo de trabajo. Se ve a si mismo como un guía del grupo encargado de coordinar las acciones que se van a llevar a cabo para conseguir los objetivos.

Todo ello genera un clima laboral agradable y cercano en el que las personas se sienten motivadas y con sentido de pertenencia a su grupo, trabajando en un ambiente distendido y de cooperación. Bajo estas pautas de trabajo, el rendimiento final es óptimo, tanto cuantitativa como cualitativamente.

Además, el alto grado de motivación en las personas hace que rindan lo mismo independientemente de la presencia o no del jefe. No obstante, este tipo de gestión del equipo no es siempre eficaz, de manera que solo es conveniente desarrollarlo en determinados momentos del proceso de trabajo.

3.4 > Estilo paternalista

Este estilo de dirección es semejante al autocrático porque es el director quien toma las decisiones pertinentes relativas al trabajo sin dejar que otras personas participen, aunque puede pedirles opinión en ciertas ocasiones.

En este caso, la caracterización más clara es la actitud de continua protección por parte del responsable con los miembros del grupo de trabajo, que intenta conocer los problemas personales y profesionales de las personas como si de un padre se tratara.

3.5 >Estilo burocrático

Este es un estilo muy rígido basado en el cumplimiento de los reglamentos establecidos, en el respeto por la estructura jerárquica y en el mantenimiento de la misma. Este hecho provoca un bloqueo en las relaciones interpersonales, ya que coarta la comunicación entre las personas. Por otra parte. La única forma de comunicación posible es descendente.

En el estilo de dirección burocrático no se valora la creatividad de las personas, ya que lo verdaderamente importante es el respeto a la jerarquía y el seguimiento de las normas establecidas por la organización.

3.6 >Estilo participativo

Este estilo se caracteriza porque el directivo implica a sus subordinados en la toma de decisiones sobre el trabajo, compartiendo con ellos la responsabilidad y consecuencias derivadas de la misma. De esta forma, se involucra a todos miembros del grupo de trabajo, haciéndoles participes de los objetivos de la empresa así como de sus intereses. Algunas de las ventajas de este estilo de dirección son las siguientes:

- Favorece el desarrollo de la creatividad de cada miembro del grupo, pues se le invita a ponerla en práctica en todo momento.

- Mejora el desempeño personal y grupal del individuo en su trabajo.

- Favorece la motivación y compromiso de las personas en la realización de su trabajo. Ya que se sienten satisfechas de ser parte responsable en la toma de decisiones estratégicas de la organización.

- Ayuda a mejorar la autoestima de los trabajadores.

- Favorece la comunicación entre los trabajadores, y entre la dirección y los trabajadores.

- Facilita la aceptación de cambios de estrategias empresariales o cambios de estructura en la organización.

- Reduce el estrés y los conflictos en el grupo de trabajo.

Este estilo se asemeja al estilo democrático aunque difieren en algunas de sus características. En el estilo democrático la responsabilidad de las decisiones recae en el líder, mientras que en el participativo se implica a cada trabajador haciéndole responsable tanto de sus decisiones como de las consecuencias.

En el estilo democrático se favorece el desarrollo grupal de los equipos de trabajo y en el participativo, además, se favorece el desarrollo individual porque se hace participe de todo a la persona y al grupo.

Si bien este es el modelo directivo idóneo por sus buenos resultados a medio plazo en lo personal y lo profesional, lo cierto es que en pocas ocasiones lo encontramos en las organizaciones. Los directivos suelen ser reticentes a adoptar este estilo por miedo a perder poder en la organización puesto que delega funciones  y, además,  por la gran inversión de tiempo que requieren las reuniones.

4 » Teorías del liderazgo

El liderazgo es un rasgo propio de la personalidad. De hecho, desde la niñez y en todas las etapas del desarrollo humano, se reciben señales e influencias del liderazgo de las personas que nos rodean: padres, amigas, compañeros de clase o de trabajo, jefes, maestros, etc. Pero esta influencia puede pasar desapercibida con gran facilidad.

4.1 >Teoría de rasgos o teoría del gran hombre

Esta teoría fue la primera que trató de explicar el liderazgo. Es una teoría bastante rígida, puesto que entiende que los rasgos de un líder son innatos, no pudiendo ser adquiridos mediante el entrenamiento o la experiencia.

Este hecho implica que un líder puede tener una serie de características comunes a otros líder es; por ejemplo, características sociales, físicas, profesionales, intelectuales, formativas, etc. Esta teoría no concreta cuál es son dichas características comunes. Actualmente está comprobado que no todos los líderes poseen las mismas características y, por el contrario, hay personas que no son líderes y que, sin embargo, poseen rasgos propios del liderazgo.

4. 2 >Teoría X e Y de McGregor o del liderazgo personal

Douglas McGregor (1906-1964)

Según McGregor los directivos pueden seguir un estilo de dirección autocrático o participativo. El estilo escogido, que McGregor denomina X o Y, dependerá de la percepción que el directivo tenga de la naturaleza de las personas con las que trabaja.

La teoría X es aquella en la que el líder tiende a desempeñar la dirección del grupo de trabajo de manera autocrática, puesto que infravalora las capacidades de las personas a su cargo, considerándolas poco responsables y activas. Las consecuencias derivadas de este tipo autocrático de liderazgo provoca desmotivación en los subordinados, ya que no se sienten responsables directos de su trabajo. De esta forma, los trabajadores pueden llegar a sentirse vigilados en la consecución de los objetivos encomendados, perder el interés y disminuir su capacidad productiva.

La teoría Y es de carácter integrador y en ella se desarrollan condiciones favorables para que las personas puedan alcanzar sus objetivos que, indirectamente, favorezcan la supervivencia de la empresa. El líder trata de asegurar dichas condiciones favorables a sus empleados ofreciendo y haciendo efectiva su ayuda, fomentando la existencia de buenas relaciones entre los miembros y estimando las tareas desarrolladas de forma personal y también en el equipo de trabajo. En este caso no se omite la autoridad del líder, pero se entiende que la persona trabajadora es responsable de su trabajo y está comprometida con sus objetivos que, a su vez, son también objetivos de la empresa u organización, favoreciendo el entusiasmo y la capacidad productiva.

Ninguna de las dos teorías se presupone mejor que la otra. Pero hay que tomar los aspectos positivos de ambas en la justa medida para favorecer la consecución de buenos resultados. Se trata de hacer ver a las personas que ejercen el liderazgo los factores que pueden condicionar su forma de actuar con sus subordinados o colaboradores.

4.3 > Teoría de la malla gerencial de Blake y Mouton

Blake y Mouton clasifican el liderazgo en función del cruce entre dos dimensiones en un plano cartesiano, en cuyos ejes se miden cuantitativamente dos conductas del líder:

- Interés por la tarea.

- Preocupación por el personal.

De las diferentes intersecciones posibles se identifican cinco posiciones principales del líder en la organización:

- Estilo 1.1. El líder muestra escasa preocupación hacia las tareas y las relaciones con las personas. Realiza el esfuerzo mínimo para conseguir los objetivos y solamente transmite la información, sin llegar a implicarse completamente en el proyecto.

- Estilo 1.9. Es un líder con un alto nivel de preocupación por el personal a su cargo pero no por la consecución de los objetivos. Consigue la sensación de pertenencia a un grupo de trabajo por parte de sus subordinados, pero el nivel productivo es escaso.

- Estilo 5.5. En este tipo de liderazgo se da un equilibrio en los niveles de interés por la tarea y la preocupación por el personal. De esta forma, se consiguen los objetivos sin aspirar a resultados de gran éxito.

- Estilo 9.1. La máxima preocupación para este líder es la realización de las tareas, olvidando la importancia de mantener un buen clima relacional con las personas de su equipo. Este líder se caracteriza por el desarrollo de la autoridad sobre las personas.

- Estilo 9.9. Es el estilo de liderazgo más deseable para las organizaciones empresariales, puesto que existe un alto grado de interés por las tareas y por las relaciones interpersonales. Se consiguen así buenos resultados, y cohesión y confianza entre los miembros del equipo.

La principal conclusión que se puede derivar de esta teoría es que tan importante es comprometerse con la consecución de los objetivos trazados como velar por el cuidado de las buenas relaciones con las personas del equipo de trabajo.

4.4 >Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

En esta teoría desarrollada por Hersey y Blanchard se clasifica el liderazgo según la confluencia de tres dimensiones: dos dimensiones clave de la forma de actuar del líder y una dimensión del modo de trabajar del subordinado o empleado.

Las tres dimensiones de la teoría del liderazgo situacional se definen de la siguiente manera:

- Conducta de tarea, Es el grado en que el líder dirige a sus empleados, indicándoles la forma de resolver sus tareas y el lugar en el que deben resolverlas, así como el tiempo del que disponen para ello.

- Conducta de relación. Es el nivel de apoyo socioemocional que el líder aporta a sus subordinados.

- Nivel de madurez (dimensión del subordinado). Es la capacidad, habilidad y voluntad de la persona para desarrollar una tarea concreta.

Estilos de dirección

Según la teoría de Hersey y Blanchard se pueden distinguir cuatro estilos de dirección que vienen determinados por cuatro niveles distintos de madurez de los empleados. Se pueden observar en el siguiente gráfico:

- Autoritario S1. Se trata de una dirección orientada principalmente a la tarea y no tanto a las relaciones interpersonales con los subordinados. Se caracteriza por el alto grado de autoridad del líder, dirigiendo a las personas y dando instrucciones sobre todas las tareas que se van a realizar. Esto implica que exista únicamente comunicación unilateral y descendente, del jefe a los subordinados, pero no a la inversa.

- Persuasivo S2. Este estilo de dirección tiene altos niveles de orientación hacia la tarea y hacia las relaciones socioemocionales. El líder desarrolla en mayor medida la persuasión hacia sus subordinados para que alcancen los objetivos de manera entusiasta y con un alto grado de motivación. Se dirige al grupo, pero mediante una comunicación bilateral y un respaldo socioemocional hacia los miembros, a quienes intenta persuadir psicológicamente de las decisiones que se hayan de tomar.

- Participativo S3. En este caso el líder tiene una conducta de tarea baja y de relación aIta. Participa mucho con sus subordinados de tal forma que las decisiones se llevan a a cabo mediante una comunicación bilateral, facilitando así la realización de las tareas y la comunicación del grupo de trabajo.

- Con capacidad de delegar S4. El líder muestra conductas de tarea y de relación bajas debido a que sus colaboradores poseen un alto nivel de madurez. El colaborador se responsabiliza de sus tareas y modula su comportamiento con el fin de llevarlas a cabo. Ese alto nivel de madurez viene acompañado de gran seguridad y confianza en si mismo. Por eso  el líder delega las tareas en ellos ya que, de lo contrario, estas personas no trabajarían con éxito dado su alto grado de madurez.

5. Liderazgo y poder según Hersey, Blanchard y Natemeyer

Ø  El liderazgo implica la capacidad de influir sobre las formas de actuar o hacer de los individuos para el logro de unos objetivos finales.

Ø  El poder es la autoridad que dota al líder de respeto por parte de los empleados y la capacidad de motivarles para que cumplan lo que se les comunique.

Hersey, Blanchard y Natemeyer distinguen varios tipos de poder en los líderes:

- Poder coercitivo. Se caracteriza por el empleo de un alto nivel de autoridad ante subordinados con bajo nivel de madurez M1.

- Poder de conexión. Se trata de un liderazgo que mezcla las órdenes con la persuasión emocional. En este caso, cuando el subordinado aumenta el nivel de madurez M2, necesita una cierta autoridad del líder sobre él pero también un nivel socioemocional de apoyo.

- Poder de recompensa. El directivo ofrece recompensas a sus empleados por los logros conseguidos. Lo que les motiva a esforzarse en el desempeño de su labor, pasando de esta forma de un nivel madurativo M2 a otro más maduro.

- Poder de legitimidad. Cuando los empleados se encuentran en un nivel de madurez entre M2 y M3, el liderazgo ejercido sobre ellos se encuentra entre los niveles persuasivo S2 y participativo S3. El poder de legitimidad ayuda al líder en esta situación para influir sobre las personas y hacerlas participes de las decisiones y objetivos que se quieren alcanzar.

- Poder de relación. Se suele dar en la situación en la que el empleado tiene un nivel madurativo M3 y el líder desarrolla el nivel participativo S3. Si a esto el líder añade la capacidad para desarrollar buenas relaciones con los miembros del equipo, su liderazgo tendrá mayor eficacia.

- Poder de información. De nuevo nos encontramos con una mezcla de fases en la que el individuo muestra un nivel de madurez que se encuentra entre los niveles M3 y M4 y. como consecuencia, el líder  desarrolla los estilos participativo S3 y de capacidad de delegar S4. En este punto las personas requieren la información necesaria de sus líderes para avanzar en sus resultados.

- Poder del experto. En este caso el subordinado se encuentra en un nivel máximo de maduración M4donde el líder ejerce la capacidad de delegar sus funciones al mismo S4. El subordinado reconoce a su jefe como un experto en cuanto a experiencia, conocimientos y habilidades.